Podemos decir que las emociones son la base de los procesos cognitivos, comunicación , trabajo en equipo, liderazgo, memoria, aprendizaje y toma de decisiones. La ciencia lo ha demostrado.

Añadiríamos que las emociones son claves en las relaciones, en el clima organizativo, en todo lo social, en el compromiso, en la relación con clientes, en la innovación, en la diferenciación… pero decir esto no conmueve… y parece que no llega.

LAS EMOCIONES NOS DAN Y NOS QUITAN

Es mejor decir que las emociones a todas y cada una de las personas…:

  • Nos paran o mueven.
  • Nos dan o quitan energía para la acción
  • Nos alejan o acercan de otras personas
  • Nos motivan o detienen ante los retos
  • Nos hacen recordar o olvidar.

¿Es importante? Usted decide.

LAS EMOCIONES CREAN Y DESTRUYEN VALOR

Para las personas y las organizaciones las emociones crean o destruyen valor, genera compromiso o no…independientemente de que usted sea Persona-Ciudadano, Persona-Profesional, Persona-Cliente… porque siempre es persona y si es persona las emociones:

  • Las emociones activan o limitan nuestro pensamiento
  • Las emociones fortalecen o debilitan nuestras relaciones
  • Las emociones organizan o desorganizan nuestras acciones.
  • Las emociones nos sanan o nos enferman.
  • Las emociones nos hacen resistirnos al cambio o liderar la transformación.

¿Lo dejamos al azar o tomamos las riendas?

Animo!!

Tomas Elorriaga

tomas@banpro.es

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Somos máquinas de juzgar. Juzgamos de manera automática e imparable.

Juzgamos nuestras relaciones, a familiares, a amigos, juzgamos a compañeros de trabajo, juzgamos a nuestros clientes y ellos nos juzgan a nosotros. Juzgamos TODO.

juez-pelucaOpinamos sobre todo sin parar. Emitimos veredictos. Comparamos y diferenciamos. (Vaya!, estoy juzgando que juzgamos)

Cada vez que pensamos hacemos juicios. El pensamiento es juicio. Juzga nuestro Ego , que es dual, y busca sobrevivir y a veces es temeroso, envidioso… (vaya, sigo juzgando)

Juzgamos a competidores, juzgamos ideas, juzgamos intenciones, juzgamos noticias, juzgamos decisiones, juzgamos innovaciones… emitimos sentencias de bueno o malo, oportuno o inoportuno, válido o no válido, pasa o no pasa… Podemos ser injustos porque no tenemos toda la información del otro, todos somos diferentes, imperfectos, nada es todo fluye de manera dinámica y cambia, no hace al otro mejor, no ayuda a los demás.

Cuando alguien reacciona muy airoso, con enfado…  ante lo que interpreta fuera, es un tema de el. Los juicios hablan de nosotros, no de los demás.

Los juicios que hacemos a los demás, son los juicios que atraemos para nosotros. Todos los juicios que hacemos a otros, en realidad , nos los hacemos a nosotros mismos. Y nos proyectamos en nuestros juicios. Seremos los juicios que lanzamos contra los demás. Fuera no hay nadie.

Juzgar no es inocuo para ti. Te lleva al pasado, a emociones dolorosas que revives, te lleva a futuros que temes y que no existen salvo en tus proyecciones. Te hace perder energía en lo único que tenemos, el presente, el aquí y ahora.

Observa como haces juicios y verás lo que estas atrayendo a tu vida personal, social y profesional.

Hay que dejar de juzgar. ¿Cómo? Tomar conciencia de que no hay amenaza externa. Hay seguridad.

No hay escasez. Hay abundancia.

No hay separación. Todo es uno.

Todo es para bien. No hay nada que temer.

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Tomas Elorriaga

tomas@banpro.es

No somos quienes creemos ser. Somos mucho más profundos y amplios de lo que creemos. Pero tenemos una venda en los ojos.

Entre lo que nos decimos a nosotros mismos y lo que nos han dicho los demás en la vida, nos hemos hecho una imagen de nosotros mismos. Pero no somos realmente nosotros ya que tiene unos límites que no son reales, son solo imaginarios.

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Hay una parte de nosotros que insiste en vernos individuales, separados de los demás, una parte que nos sobre-preocupa, se basa en el miedo, cree en el “enemigo externo”, en la enfermedad, culpabilidad y castigo, hace juicios sin parar, que cree en “el tener sobre el ser” y en el “yo gano y tu pierdes”. Es el EGO.

Es la parte de nosotros que nos dice que cambiar no merece la pena, que toda transformación será muy difícil y dolorosa, que vivimos en la escasez en vez de la abundancia, que es mejor “lo mío”, que “soy superior” y que nos hace pegarnos al pasado. Al EGO Txema Bilbao (RRHH de ITP) le llama “mini-yo” o “Txiki-nik”

Algunos apelan al miedo para influir a los demás, para alertar a sus EGOs y manipularles. la clave es lo que hacemos nosotros mismos.

Claves para crecer con menos EGO v4El Ego no nos deja ver que todo está realmente conectado, personas y organizaciones, a nivel personal y profesional, que nada es bueno o malo, que no hay nada externo a nosotros que nos pueda dañar, que hay abundancia, que podemos cambiar, que todo es para bien, que creamos nuestro mundo y a nosotros mismos.

Tenemos la capacidad de prestarle menos atención a nuestro EGO y reducir su poder, aumentar nuestra conciencia y ser responsables de nosotros mismos.

Considero clave para aprender, mejorar, crear buenos equipos, para innovar sin estar fotocopiando el pasado y para estar mas satisfechos y sanos.

Animo!!

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Tomas Elorriaga

tomas@banpro.es

Pequeños grandes pasos: Open Space.-

Una vez demostrado que vivimos tiempos de incertidumbre máxima y el modelo jerárquico-funcional fracasa claramente en tales circunstancia, son necesarias referencias de otra forma de actuar rumbo a la transformación organizativa y de gestión pendiente para que nuestras organizaciones puedan innovar.

A la hora de dinamizar una reunión, un proyecto, proceso participativo, reflexión… se está extendiendo otras formas de hacerlo, donde la participación sea real, se genere compromiso y pequeños pasos que generan grandes cambios.

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La técnica del Open Space permite conseguir, que un grupo numeroso de personas en un mínimo tiempo, generen las mejores ideas sobre temas concretos..

Principio: Estamos los que estamos, empezamos cuando empezamos, sucede lo que sucede y acabamos cuando acabamos. Utiliza grupos pequeños y plenarios trabajando con post-it en paredes.

Lo interesante es que cada participante tiene la libertad de proponer temáticas y de crearse el orden del día por todos. Cada uno debe usar sus piernas para ir y venir a su antojo.

Indagación Apreciativa.-

En los sistemas sociales debemos tratar de cambiar la emocionalidad de la reuniones, proyectos o reflexiones colectivas, para hacerlo mas desde la positividad que permita generar espirales ascendentes que desde el énfasis en el error, en la culpa y la excusas, que nos llevan a espirales emocionalmente descendentes.

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Diferencia de enfoque tradicional y la Indagación Apreciativa

El enfoque en el problema puede ser útil para la mejora, pero la innovación no puede ser gestionada mirando al pasado y desde la emocionalidad negativa. No es posible dar vida a posibilidades desde actitudes que niegan las posibilidades.

Se ha demostrado que el enfoque en las posibilidades genera mas adhesión, esperanza, funciona mejor. ¿Por qué?

  • Barbara Frederickson demostró que se generan espirales ascendentes con emociones positivas. Las emociones positivas amplían las posibilidades de pensamiento, comunicación y acción.
  • El enfoque tradicional se basa mas en la razón, pero la racionalidad lleva más a la conclusión. Es la visualización conjunta en positivo la que crea la emoción de lo posible que lleva a la acción.
  • No se trata de no considerar problemas, limitaciones, ni de ser blancos… sino de hacerlo desde un pensamiento positivo. Goleman describe en FOCUS la importancia de enfocar la atención a lo deseado, en vez de a lo que no deseamos.
  • Abre el campo temporal del grupo, ya que mira a todas las posibilidades pasadas, presentes y futuras.
  • La indagación, las preguntas, los puntos de vista de otros, generan diálogos mas que debates que permiten apreciar a los demás, sus valores, talentos.
  • Se revisan las suposiciones, las creencias, lo que permite actualizar paradigmas y construir una visión integral en vez de fragmentada. Permite un cambio de dentro hacia fuera.
  • Potencia una concepción mas de abundancia que de escasez y carencias.
  • Genera mas interacción entre los participantes, mas escucha, mas adhesión y confianza lo que genera mas compromiso y en menos tiempo.
  • El foro tiene una comunicación abierta a todos sin jerarquías ni burocracias al mezclarse diferentes personas de diferentes áreas y niveles. Se permite por tato ver la perspectiva amplia y los detalles, ver el bosque y el árbol.
  • Libertad para hablar, escuchar, soñar, elegir y apoyar.
  •  Se decide de forma colectiva evitando caer en seguidismos. Se construye sobre las ideas de otros en vez de rebatirlas.
  • Abre la mente a posibilidades, genera sentido de pertenencia y despliega nuestro potencial creador limitado por la organización, por lo que genera cambios mas atrevidos.

La Indagación Apreciativa (IA) es la fusión de la Psicología positiva, design thinking, ley de atracción, efecto pigmalión, visualización, ontología del lenguaje, Inteligencia Emocional, pensamiento sistémico, dinámica de sistemas complejos, terapia racional-emocional-conductual de Albert Ellis y neurociencias… a procesos colectivos.

Se basa en 10 principios claves aplicados a nivel colectivo:

  1. La construcción social de la realidad
  2. El poder generativo del lenguaje, creencias y pensamientos.
  3. El poder de la atención a lo deseado
  4. La anticipación a través de imágenes del futuro (Pictures of Future)
  5. Principio de realidades interpretativas múltiples,  diversidad y narrativas.
  6. Principio de la indagación y el diálogo. (Convencer, no vender)
  7. Principio del poder director de las emociones positivas y estados de ánimo
  8. Respeto a la libertad de elección y acción
  9. Principio de la totalidad o inclusión del sistema.
  10. Incremento del nivel de consciencia para el traslado a la acción.

David Cooperrider prefiere que nos quedemos con la filosofía mas que verlo como una técnica de 5 pasos, Definir, Descubrir, Soñar, Diseñar y Destino-Desplegar. Las aplicaciones de la IA suelen ser a situaciones de cierta complejidad social como:

  • Reflexión estratégica
  • Rediseño del modelo organizativo y de gestión
  • Generación de colaboración, alianzas y equipos.
  • Solución de conflictos
  • Reuniones, diagnósticos, planes de acción…
  • Diseñar dinámicas de innovación
  • Proyectos de Innovación.

Considero que aplicaciones de la Indagación Apreciativa en aspectos ligados a la innovación son muy oportunas y eficaces. No podemos innovar mirando problemas únicamente. Es necesario imaginar posibilidades, huecos y nuevas formas de mirar la realidad ya que se pueden incorporar proveedores y clientes a dichas dinámicas

La efectividad del cambio depende de 2 factores: Por un lado la Calidad de la Solución Técnica (Q) y la Aceptación de las parte involucradas. (EC=Q x A). Si fracasan la mayor parte de los procesos de transformación, parece que es mas frecuente encontrarse con casos en los que buenas soluciones técnicas no son aceptadas por la organización.

El nuevo modelo organizativo y de gestión es una construcción social que puede beneficiarse de dinámicas como la Indagación Apreciativa.

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Tomas Elorriaga

BANPRO

tomas@banpro.es

Incertidumbre y desorientación.-

Los cambios que estamos viviendo están dando la impresión de que todo es un caos que no podemos controlar. Y en parte puede ser así, pero no todas las variables son no controlables.

En plena era de la incertidumbre se evidencia una gran desorientación a todos los niveles, en líderes institucionales, líderes empresariales y en cada uno de nosotros.

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¿Podemos dar alguna clave cierta? Si,  hay aspectos que siguen siendo importantes. Siguen siendo importantes la estrategia, la ética, los valores, la eficiencia, la innovación, la pasión y las dinámicas organizativas donde las personas deciden voluntariamente comprometerse.

¿Cómo podemos generar intencionadamente empresas con el compromiso de los profesionales que sean veloces y mas innovadoras en plena incertidumbre?

Construcción Social.-

En tiempos de incertidumbre y cuando debemos ser veloces para interpretar la realidad , generar múltiples alternativas y crear nuevas realidades adelantándonos al futuro, son claves las construcciones sociales.

La construcción social es la creación conjunta de algo que hacen varias personas voluntariamente en libertad.

Algunas construcciones sociales importantes en las organizaciones:

  • Construcción social del proyecto de empresa,
  • Construcción social del modelo de relaciones,
  • Construcción social de la estrategia,
  • Construcción social del aprendizaje,
  • Construcción social de la eficiencia,
  • Construcción social del compromiso
  • Construcción social de la innovación, entre otras.

¿Qué impide que se den estas construcciones sociales en las organizaciones?

Si no existen dichas construcciones sociales en las empresas es que están frenadas o al menos “no lideradas” por quienes tienen el poder de hacerlo.

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Algunos frenos a las construcciones sociales claves de una organización:

  • La burocracia,
  • La jerarquía,
  • La falta de poder de decisión en quienes saben, quieren y podrían,
  • La división en departamentos,
  • El monopolio informativo,
  • Ciertas actitudes y viejos modelos mentales… y
  • La ausencia de foros para pensar y decidir juntos

En las organizaciones escasean contextos para la construcción social de la realidad, son los frenos activos de la transformación organizativa pendiente.

Algunas de las empresas con pobres resultados son las que enfatizan solo en el “ganar dinero como sea” y se olvidan que una organización es un sistema social, con funciones sociales.

Piensan que una buena reputación se construye con campañas de comunicación. Se equivocan y dicha forma de pensar matará sus negocios.

  • En las organizaciones donde hacen puntualmente “días de la innovación” y tonterías parecidas, en realidad falta el propósito sincero de liderar la innovación de forma permanente,
  • Las organizaciones con mucha jerarquía y departamentalismo tienen poco sentido de pertenencia,
  • Donde falta la transparencia falta la confianza
  • Si hay muchos jefes, faltará la libertad.

Así ninguna construcción social que merezca la pena es posible. Ninguna.

Todavía hay quien piensa que los jefes actuales y la vieja guardia, funcionando como siempre, van a poder liderar la innovación en un entorno de incertidumbre. No. Que no.

Se buscan valientes.

 

Modelos organizativos y de gestión nuevos.-

Mientras algunas organizaciones de éxito se definen como “ una conversación permanente en toda la empresa”, nosotros todavía tardamos en convencernos que en la situación actual sin construcción social no hay innovación, ni compromiso, ni modelo de negocio rentable. Otros, mas avanzados en el discurso, tienen pendiente pasar de “hablares a haceres”, de convencidos a convertidos.

¿Cómo son esas dinámicas organizativas en la que las personas lo dan todo? Es la innovación de innovaciones. La más difícil y la mas potente.

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Vamos ayudando a construir nuevos modelos organizativos y de gestión mas adecuados a entornos inciertos, donde haya:

  • Mas redes que jerarquías,
  • Mas poder para hacer cosas que poder sobre personas,
  • Mas equipos integrales autogestionados que departamentos aislados,
  • Menos jefes y mas lideres,
  • Mas pasión que obligación,
  • Mas puntos de encuentro entre diferentes y menos aislamiento
  • Mas discrepancia sincera y menos unanimidad falsa,
  • Mas tiempo con clientes en vez de frente a las pantallas,
  • Mas diálogo y menos silencios,
  • Mas transparencia que opacidad,
  • Más compartir que esconder,
  • Mas orientación al cliente externo que mirarse el ombligo,
  • Más credibilidad que desconfianza,
  • Mas confianza que miedo,
  • Mas libertad para experimentar que prohibiciones,
  • Mas compromiso y menos microcontrol,
  • Menos imposición y mas consenso…
  • Donde el talento y el poder que tenemos los profesionales emerja sin frenos…pero faltan líderes que generen la posibilidad de construir dicha nueva realidad en las organizaciones.

Muchas organizaciones parecen mas muertas que vivas. Y acabaran como parecen. Dejaran de estar. No podemos generar valor sin valores.

Sin embargo deseo hacer esta reflexión desde la positividad, la  posibilidad, y lo realizable.

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Los resultados que necesitamos vendrán, y vendrán de otro modelo organizativo y de gestión, en los que redes internas y externas de personas trabajan voluntariamente juntas con propósitos compartidos.  

Profesionales que acordarán libremente compartir su talento para crear valor, elevar la conciencia y aprender, sin límites organizativos.

El nuevo modelo organizativo y de gestión es una construcción social para valientes que promete resultados.

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Tomas Elorriaga

Director BANPRO Innovación y Personas

TFNO 94. 454. 06. 12   

Mail : tomas@banpro.es    

Web : http://www.banpro.es

http://es.linkedin.com/in/innovacionpersonas

Presentamos una investigación realizada en el 2013 por un Equipo de Banpro coordinado por Tomas Elorriaga sobre Cultura e Innovación desde una perspectiva planetaria.

 La riqueza y la innovación.-

Hace años que quedaron claras evidencias que la riqueza de las naciones no venía de los recursos naturales. A nivel de empresas ocurre lo mismo, los recursos no explican los resultados a largo plazo.

El mapamundi de la competitividad nos muestra un norte de Europa, Alemania, USA y Canadá muy prósperos junto con el despertar de China y Australia.

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Cada vez es mas obvio que la prosperidad proviene del talento de los profesionales que generan la capacidad de reinventar e innovar un modelo de negocio, una sociedad y todo un país.

Cuando se analizan cuales son los factores que mejor se correlacionan con la alta calidad de vida y prosperidad, la innovación surge como uno de los factores más importantes.

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Los países del mundo mas avanzados no solo tienen buenas infraestructuras, un entorno competitivo adecuado sino que se diferencian especialmente de su capacidad de generar valor a través de la diferenciación y la innovación.

  • ¿Cómo medir la Innovación y la cultura?.-

Solemos considerar la innovación como un hecho únicamente tecnológico y relacionado con el producto. Es uno de los falsos mitos de la innovación.

 En esta investigación de Banpro deseamos considerar la innovación desde una perspectiva mas amplia, sistémica e inclusiva.

Utilizamos indicadores del World Economic Forum del 2013-2014 que dispone del Innovation Sophistication Factor, que considera la innovación desde la investigación, inversiones en I+D+i, colaboración para la innovación, capacidad de investigadores e ingenieros, patentes PCT generadas…pero también desde el punto de vista de innovar en todo el modelo de negocio como sofisticación de la propuesta de valor, red de aliados para innovar, ventaja competitiva diferenciada, innovación de procesos, innovación en el marketing y delegación de autoridad en la organización.

No recuerdo que en los últimos años hayamos tenido una forma de medir la innovación tan completa. Nos felicitamos por ello.

El propósito de esta investigación no es considerar el impacto de las inversiones económicas en la innovación ya que cada vez queda mas evidente que las claves no son monetarias, por tanto consideramos aspectos culturales que se concretan en algunos valores como los propuestos por Hofstede: el Individualismo IDV, la Distancia al Poder PDI , la Aversión a la Incertidumbre UAI y la Masculinidad MAS.

Las sociedades y culturas de alto individualismo destacan por el “yo” sobre el “nosotros”, en los que la tarea esta por encima de las relaciones, cada uno busca satisfacer sus necesidades personales en vez de buscar la armonía del grupo.

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La distancia al poder alta es un valor que considera que es mejor generar relaciones de dependencia, marcar las diferencias con las estructuras jerárquicas y disponer de privilegios, sobre un índice de distancia al poder bajo basado en el respeto, la accesibilidad de responsables, la reducción de las desigualdades y las relaciones de interdependencia.

Las sociedades con alta aversión a la incertidumbre son ansiosas, donde trabajar duro es una virtud, se teme el conflicto, hay necesidad para lograr el consenso, evitar el fallo y se necesitan leyes, planes y normas. ¿O es mejor sociedades mas relajadas, en las que el conflicto se acepta sin temor, se acepta la discrepancia y hay menos necesidades de normas?

¿Es mejor culturas con valores dominantes competitivos de logro y éxito o mas femeninas centradas en la calidad de vida, cooperación y modestia?

  • Innovación y cultura: Resultados.-

La hipótesis es: “¿Se manifiesta una cultura innovadora exitosa en su orientación competitiva hacia la diferenciación, disponer de espacios de libertad, relajando la jerarquía, con equipos de innovación y baja aversión a la incertidumbre?”

En otras palabras, ¿Es mejor el valor colectivista o individualista para la innovación? ¿Alta o baja distancia al poder? ¿Alta o baja aversión a la incertidumbre?

Sobre si son mejores culturas con valores dominantes competitivos de logro y éxito o mas femeninas centradas en la calidad de vida, cooperación y modestia, los resultados no son claros. Ambas parecen ser igualmente necesarias.

En cuanto a la Distancia al Poder PDI, se muestra en la gráfica como evoluciona el indicador de innovación con los niveles de PDI.

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Cruzamos ambos datos de resultados de innovación y los valores de los 65 países del mundo seleccionados y obtenemos resultados que indican que las culturas de alta distancia al poder se correlacionan negativamente con la innovación. Mas distancia al poder supone menos innovación. Se confirma el daño que hace el control, la jerarquía y las relaciones de dependencia a la innovación.

La vieja pegunta de si es necesario un cambio organizativo y de gestión para innovar, tiene clara respuesta. Si se desea innovar, es claramente necesario un cambio organizativo, de estilo de liderazgo y de gestión.

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Por otro lado se confirma también el impacto negativo de la aversión a la incertidumbre. ¿No era la emoción el motor de la innovación?.

Con niveles altos de ansiedad, temor al conflicto y de evitar el fallo, llevan a que sea el miedo el motor emocional de la innovación. No es posible. El miedo es un motor poderoso pero limitante y los resultados de innovación son menores.

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Hasta este momento, se estaba cumpliendo la hipótesis pero los resultados indican que para 65 países del mundo, el individualismo se correlaciona positivamente con la innovación. ¿No era la innovación una actividad transversal de equipo?

Solo los tigres asiáticos logran altos niveles de innovación siendo colectivistas, quizá por su disciplina y su orientación al largo plazo. Los países occidentales innovadores del norte de Europa y USA son claramente individualistas. El dilema está servido: ¿Equipo o Individuo? ¿Colectivismo o Individualismo?

 Conclusiones sobre Innovación y cultura.-

Se ha repetido el estudio considerando diferentes tipos de innovaciones y competitividad de cada país y los resultados se repiten. Las mismas conclusiones se confirman tanto para las innovaciones tecnológicas como para las no tecnológicas, para innovaciones de producto como de modelo de negocio.

¿Sabiendo los valores de cada país, podemos dar indicaciones para que las personas, organizaciones y dirigentes sepan liderar la innovación con mayor acierto?  ¿Qué podemos hacer para innovar si nuestra cultura es del valor inverso al necesario?

La clave es sin duda la sistematización de la innovación, crear hábitos organizativos de la innovación, apoyados en transformaciones de la organización y la gestión.

Es clave la necesidad de gestionar nuestras emociones y de crear equipos basados en la autogestión junto con relaciones de interdependencia. Se necesita cambiar la emocionalidad en las organizaciones del miedo a la confianza y dejar espacios de libertad grupal e individual.

Tomas Elorriaga

BANPRO

tomas@banpro.es