Segunda entrega de la investigación que el equipo de Banpro Consultores ha realizado y que demuestra la complementariedad en las competencias emocionales en los equipos que obtienen mejores resultados.
Los equipos se enfrentan a situaciones emocionalmente intensas que se deben gestionar ya que las emociones afectan al pensamiento, a lo cognitivo, las relaciones, liderazgo, clima, creatividad, escucha, acciones…
Los 9 roles de Equipo de Belbin identifican los papeles esenciales a desempeñar en el equipo
Sin embargo quedan preguntas: ¿Hay complementariedad emocional en los roles?¿Hay algún rol que tenga todas las competencias emocionales?
Innovation Team Emotional Synergy 4×4 es la metodología generada que demuestra :
1. Roles sociales.-• Son los roles de Investigador de Recursos (IR), Cohesionador (CH) y Coordinador (CO) que captan oportunidades en el entorno, generan armonía dentro del equipo y generan participación en los equipos.
• Se demuestra que los roles sociales son los que tienen mas altos niveles en competencias emocionales.
2. Roles de acción.-• Son el Impulsor (IS), Implementador (ID) y Finalizador (FI) que aportan energía a los equipos, son prácticos y buscan perfeccionar y rematar tareas.
• El conjunto de roles tiene correlación negativa con el índice global de inteligencia emocional.
3. Roles mentales.-• Son el Cerebro (CE), Monitor Evaluador (ME) y Especialista (SP) que aportan ideas a los equipos, criterios y conocimiento específico.
• El conjunto de roles mentales tiene correlación muy negativa con el índice global de inteligencia emocional.
Podríamos deducir por tanto que las competencias emocionales están en los roles sociales y que el resto de miembros del equipo no tienen responsabilidad en la gestión emocional, pero no es cierto. Todos los roles tienen responsabilidad en percibir, comprender y regular emociones propias y ajenas.
La metodología Innovation Team Emotional Synergy 4×4 permite identificar las competencias emocionales de cada rol de equipo.
1. Los roles sociales como CH, IR y CO tienen índice altos niveles de Competencias Emocionales.
2. Los roles de acción, Impulsor (IS) y Finalizador (FI) tienen un nivel en Competencias Emocionales cercanos a la media, es decir, que no varían.
3. Es el Implementador (ID) quien tiene un nivel de IE más bajo. Los altos niveles de ID dan bajos niveles de Inteligencia Emocional.
4. Especialmente negativa los roles mentales como el Especialista (SP) y el Monitor Evaluador (ME).
5. Cerebro (CE), que es un rol mental, tiene correlación algo positiva.
Debemos tener en cuenta que un nivel global de la Inteligencia Emocional (IE) no indica los niveles competenciales en cada competencia emocional.
A partir de ahora en la creación de todo equipo ya no debemos dejar al azar la gestión de las emociones, sea un equipo directivo, equipo de mejora, equipo de proyecto, equipo multidisciplinar, equipo de colaboración interempresarial, equipo multigeneracional, equipo multicultural… podemos negociar internamente las responsabilidades en la gestión de las emociones para mejorar la gestión de los equipos y sus rendimientos.
¡¡¡ Equipos que gestionan inteligentemente las emociones !!!
Tomas Elorriaga
tomas@banpro.es
Tomas Elorriaga 
Querido Tomás.
Perdón por la expresión, pero acojonante el estudio y las conclusiones.
Las consecuencias en el ámbito personal, organizacional y empresarial pueden ser espectacularmente importantes.
Esto hay que asentarlo y extenderlo.
Gracias por el esfuerzo, muchas gracias, de verdad. Si me permites voy a incorporarmelo a mi esquema de trabajo a la hora de tratar con equipos, al menos de un modo implícito.
Mila esker. Zorionak.
Ayer anduve bastante tiempo leyendo algunos artículos que has escrito.
También escribí un post desde el móvil, que ya veo que no se ha subido bien.
Me ha llamado la atención el tema de la gestión de las emociones.
A mi entender, para gestionar las emociones, necesitamos generar confianza, que a su vez se genera con transparencia, cumpliendo la palabra dada, compartiendo información y conocimiento.
Creo que así, los miembros del equipo crecen y son capaces de aportar lo que no podían aportar sin «tu» conocimiento y sin «tu» información. Y viceversa.
Pero me da la sensación de que tú vas más allá: Planteas una tipología de equipo según roles.
En resumen: la innovación no es sólo asunto de cabeza, ni de especialización, ni de gente práctica, ni de creatividad.
Por decirlo mal, también es cuestión de huevos, de saber llevar equipos y de que la gente quiera hacer las cosas…
O sea que la tortilla tiene que tener todos los ingredientes para tener opciones de que salga buena…